zadzwoń:

22 455 56 01

Jeżeli potrzebujesz pomocy odwiedź nasze:

Centrum Wiedzy

lub

Zadzwoń 

Jeśli masz pytanie

zadzwoń:

22 455 56 00

lub

Wypełnij formularz kontaktowy

Oddzwonimy do Ciebie 

 

12 lutego 2018

ERP powinien generować w organizacji znaczne oszczędności

 

O tym jak wielkie znaczenie dla wyników finansowych firmy mają systemy ERP, zarządzający firmami najczęściej przekonują się w wyniku analiz przeprowadzanych pod kątem działalności operacyjnej. W niektórych przypadkach zmiana systemu wspomagającego zarządzanie jest konieczna, aby firma w ogóle przetrwała.

 

Firmy na swoich ścieżkach rozwoju często stają wobec konieczności zmiany – usprawnienia działań w wybranych obszarach lub całkowitego przemodelowania sposobu organizacji pracy. Pobudki do tego, by doskonalić biznes są tak liczne, jak liczne są podmioty działające na rynku. Najczęściej jednak powodem do przeprowadzenia gruntownej analizy przedsiębiorstwa i znalezienia odpowiedzi na pytanie, co robić i jak dalej zarządzać firmą, jest albo trudna sytuacja rynkowa, albo utrata skutecznej kontroli nad działalnością operacyjną spowodowana np. intensywnym rozwojem struktur.                              

W takich sytuacjach przedsiębiorstwa często sięgają po doradztwo zewnętrzne firm konsultingowych w ramach złożonych projektów analitycznych, które badają skuteczność realizacji strategii we wszystkich kluczowych dla firmy obszarach. Tego typu analizy zazwyczaj ukazują największe słabości przedsiębiorstw i dają solidne podstawy do wiarygodnych rekomendacji działań naprawczych. Wdrażając je, przedsiębiorstwa mogą wypracować znacznie lepsze rezultaty finansowe przy dużo lepszych parametrach działania. W trakcie analiz na jaw wychodzą mankamenty związane ze stylem zarządzania, brakiem kompetencji, nieefektywnie ustawionymi procesami biznesowymi czy różnego rodzaju przejawami niegospodarności. Jednym z często powtarzających się punktów jest także brak efektywnego systemu wspomagającego zarówno ważne dla firmy procesy biznesowe, obieg informacji, jak i dostarczanie informacji kadrze zarządzającej, na podstawie których może ona podejmować trafne decyzje. Obserwacja ta jest charakterystyczna nie tylko dla firm, które nie zadbały o wdrożenie zintegrowanego systemu ERP, ale też dla tych, które użytkują system, jednak został on wdrożony zanim przedsiębiorstwo przeżyło fazę intensywnego rozwoju lub ewolucję modelu działania. To akurat dość powszechny problem wśród działających w Polsce firm, ponieważ niemal 90% przedsiębiorstw użytkujących ERP wdrożyło je co najmniej przed 6 laty lub wcześniej.

 

Jakiego rodzaju straty mogą powstawać w wyniku użytkowania przestarzałych systemów?

Analizy optymalizacyjne przedsiębiorstw, a także analizy przedwdrożeniowe ERP pokazują, że brak systemu powoduje wymierne straty finansowe liczone w milionach zł. Oto wybrane, prawdziwe przykłady z firm o różnym profilu działania:

  • Firma, która przez nieefektywny system ERP każdego miesiąca niepotrzebnie zamraża ponad 35 mln zł w zapasach. Przedsiębiorstwo o profilu produkcyjno-montażowym, które do produkcji skomplikowanych maszyn wykorzystuje potężny magazyn części. Produkcja ustalana jest w cyklach kwartalnych, ale co tydzień w plan wprowadzane są korekty. Wynikają one z różnych powodów, m.in. wpływających zamówień i niekiedy ograniczonej dostępności części. Częste zmiany w planie doprowadzają to tego, że na koniec kwartału wykonane jest jedynie 15 – 20% pierwotnego planu, podczas gdy reszta to rezultat korekt. Tak duża zmienność powoduje znaczący spadek efektywności produkcji – o około 40% w stosunku do możliwości bazowych. Wszystko przez to, że niektóre z kompletowanych maszyn nie są kończone, gdyż zmienia się strumień i kolejka zawarta w planie tygodniowym. Na dodatek, wdrożony system nie obsługuje w sposób dostateczny przepływu materiałów w procesie produkcyjnym. Jest w stanie ewidencjonować wyłącznie zapasy będące w magazynie. Po wydaniu części na produkcję, znika ona z ewidencji w systemie ERP. W efekcie nikt w firmie nie potrafi określić, ile jakich części i o jakiej wartości znajduje się w hali produkcyjnej oraz które z nich zostały bądź nie zostały wykorzystane do montażu. Rezultat? 35 mln zł zamrożonych w zapasach, rosnąca wartość zapasów o ok. 1 mln na kwartał, obniżona efektywność produkcji o ok. 40%.


  • Inny przykład dotyczy działu zakupów w firmie produkcyjnej. W firmie nie wdrożono ścieżki akceptacji zamówień, która gwarantowałaby możliwie krótki czas realizacji zakupów. Jest to szczególnie uciążliwe w przypadku zakupu podzespołów i części szybko rotujących, które muszą być dostarczone do magazynu jak najszybciej. W rezultacie, z powodu opóźnień w dostawach, aby nie wstrzymywać produkcji, modyfikuje się plan bieżący i produkuje wyroby, które nie znajdują odzwierciedlenia w bieżących, najpilniejszych zamówieniach. Rezultat biznesowy? Spadek efektywności produkcji o ok. 15 – 20%, nadmiarowe zapotrzebowanie na przestrzeń magazynową wyrobów gotowych, utrudnione operacje w dziale zakupów ze względu na wyższą zmienność produkcji. W trakcie analizy wyceniono te straty na ok. 15 mln zł w skali roku, co stanowi niemal 8% przychodów firmy. Innym rezultatem jest natomiast operacyjna patologia, która polega na wysyłaniu do dostawców zamówień niezaakceptowanych jeszcze przez decydentów, licząc na to, że w trakcie realizacji dostawy zostaną one zaakceptowane. A wystarczyło tylko wdrożyć ścieżkę akceptacji zamówień w systemie ERP. 


  • Kolejny przykład: firma handlowa, która przez brak integracji danych księgowych z systemem sprzedaży i zakupów nie potrafi efektywnie zarządzać kontrahentami, zarówno po stronie dostawców, jak i odbiorców. Problem dotyczy niedostatecznej dostępności do danych z należności i zobowiązań w dziale sprzedaży oraz w dziale zakupów. W rezultacie te dwa obszary, które mają istotne przełożenie na przepływy finansowe działają niejako w oderwaniu od faktycznych przepływów. Z jednej strony handlowcy gotowi są sprzedawać kolejne partie produktów do odbiorców zalegających z płatnościami (bezwarunkowo, bez negocjacji czy nacisków windykacyjnych), z drugiej strony pracownicy z działu zakupów nie mają żadnych argumentów do dyskusji z dostawcami, którzy często czekają na spłatę należności. Rezultaty? Firma ma obniżoną płynność, ponieważ dostarcza do nielojalnych odbiorców nie zmieniając warunków dostaw. Poza tym, psuje sobie relacje z ważnymi dla niej dostawcami – pracownicy dedykowani do kontaktu z nimi pokazują, że nie mają spójnej wiedzy na temat rozliczeń. Analiza obszarów wykazała, że z tytułu braku integracji danych firma traci łącznie nawet 7 mln zł.


  • Jeszcze inny przykład: firma sprzedaje specjalistyczną aparaturę i maszyny udzielając na nie 5 lat gwarancji. W branży, w której działa szczególnie ważne dla budowania przewagi rynkowej jest nie tylko jakość serwisu i obsługi klienta, ale także rozwój produktów (R&D). Z powodu przestarzałego systemu, który nie zintegrował procesów zachodzących w serwisie, firma ma poważne problemy w zarządzaniu rozwojem produktów. Nie jest w stanie zapewnić efektywnego przepływu informacji z rynku do działu R&D. Przykłady: samo wygenerowanie raportu typu generalna, ogólnopolska lista reklamacji zajmuje kilka dni. Ponieważ w ERP nie powiązano zgłoszeń reklamacyjnych z typem produktów, których zgłoszenia dotyczą, nie jest możliwe ustalenie, jakiego rodzaju części zamienne zostały wykorzystane w trakcie zrealizowanych napraw gwarancyjnych. W rezultacie dział R&D funkcjonuje w oderwaniu od podstawowej informacji, jaką są dane z użytkowania przez klientów sprzedawanych rozwiązań. Efekt? Na rynek trafiają nowe produkty, których jakość nie odzwierciedla faktycznych oczekiwań klientów. Firma nie nadąża za tym, czego chcą klienci i na czym im najbardziej zależy. Problem ten nie był wyceniany, jednak pozwolił wyciągnąć wniosek, iż z racji stosunkowo wysokiej awaryjności wyrobów, w długim okresie doprowadzi firmę do upadłości.

Jak zatem uchronić się przed tego typu problemami i konsekwencjami? Jednym z dobrych rozwiązań jest prowadzić cykliczny audyt procesów pod kątem ich wydajności, efektywności i opłacalności biznesowej. Ważnym elementem analizy przedsiębiorstwa jest weryfikacja, czy system ERP rzeczywiście wspiera realizację procesów, nawet jeśli uległy one przeobrażeniu lub pojawiły się nowe działania, które wymagają integracji. Jeśli ERP narzuca pewne ograniczenia w realizacji działań, nie pozwala znaleźć odpowiedzi na ważne pytania, które są potrzebne managerom do podjęcia decyzji – jako narzędzie wspierające traci swoją rolę. Jest to moment, w którym pracownicy zaczynają „obchodzić” system, zbierają dane na piechotę, lekceważą procedury, zaczynają się zadowalać danymi szczątkowymi lub przestarzałymi, co w efekcie prowadzi do intuicyjnego zarządzania.

Analiza procesów w firmie pozwala wychwycić takie słabości i ustalić wartość strat. To dobry moment, aby rozważyć inwestycję w modernizację IT – wybrać zintegrowany system ERP elastyczny na tyle, by móc zintegrować bieżące procesy i być gotowym na ich ewolucję w przyszłości.