zadzwoń:

22 455 56 01

Jeżeli potrzebujesz pomocy odwiedź nasze:

Centrum Wiedzy

lub

Zadzwoń 

Jeśli masz pytanie

zadzwoń:

22 455 56 00

lub

Wypełnij formularz kontaktowy

Oddzwonimy do Ciebie 

 

05 kwietnia 2016

Praca bez szefa? Coraz częściej tzw. bossless office przynosi zdumiewające efekty

Praca w firmie często kojarzy się z pionową hierarchiczną strukturą, nadzorem, usztywnionymi ramami i biurokracją. Są jednak firmy, które tradycyjny porządek przewracają do góry nogami i dzięki temu odnoszą sukcesy. Czy w Polsce modele z dużą dozą swobody i płaskimi strukturami mogą się również sprawdzić?

Mówi się, że gdy kota nie ma, myszy harcują, a pańskie oko konia tuczy. W powiedzeniach tych jest wiele prawdy, ale jednocześnie są to stereotypy, który niezmiennie tkwią w świadomości pracodawców, właścicieli, menedżerów, a także samych pracowników. Wiele przykładów firm dowodzi bowiem, że praca nie zawsze musi być zorganizowana odgórnie, w sposób skodyfikowany, narzucający jarzma biurokracji i menedżerskiej kontroli. Przeciwnie – firmy, w których właściciele i zarządzający zdecydowali się odejść od systemu nakazowo-rozdzielczego i silnie zhierarchizowanej struktury, dając przy tym pracownikom znaczną swobodę działania, zaczynają odnosić sukcesy i wyróżniać się na tle rynku.

Inspiracje z rynkowych przykładów

Firma Valve Software produkująca gry komputerowe została założona 20 lat temu przez Gabe Newella – obecnie już miliardera figurującego na liście Forbes klasyfikującej najbogatszych ludzi świata. Newell jeszcze jako pracownik Microsoftu obserwował startup, który na rynku gier komputerowych wygrywał konkurencję z silnymi graczami. Newell postanowił zbadać źródło sukcesu młodej firmy i odkrył, że tkwi ono w systemie zarządzania i płaskiej strukturze organizacji. Pracownicy mieli poczucie niezależności i siły sprawczej – otwarcie przedstawiali pomysły, zarażali nimi innych pracowników i tworzyli zespoły skoncentrowane na osiągnięciu celu. Co więcej, pracownicy w dużej mierze samodzielnie regulowali kwestie podziału pracy.

Gabe Newell założył swoją firmę opierając ją na tych samych zasadach. Dziś warta jest ona 2 mld dolarów i stawiana za wzór najlepszego pracodawcy w swojej branży.

Podobnie już od dwóch dekad tak działają małe firmy produkcyjne z grupy General Electric. Szczególnie w mniejszych zakładach ten system zarządzania przyczynił się do wzrostu produktywności i samorozwoju organizacji. W takich warunkach pracownicy zamiast specjalizować się, systematycznie zdobywają nowe umiejętności i kwalifikacje, dzięki czemu mogą wykonywać zróżnicowane zadania i wzajemnie się zastępować zależnie od bieżących potrzeb i przepływu pracy. Poziome struktury świetnie sprawdzają się też u producenta znanej na całym świecie tkaniny Goretex – W.L. Gore. I tu pracownicy samodzielnie budują zespoły i spośród siebie wyłaniają liderów. To właśnie jest bossless office (system określany też holokracją).

Bossless office czyli szkoła biznesowych cnót

Bossless office to z jednej strony daleko idące zwiększenie swobody pracowników. Z drugiej jednak strony, zmiana systemu zarządzania oznacza dla pracowników konieczność przejęcia odpowiedzialności za wiele aspektów związanych często już nie tylko z samym zakresem obowiązków jednostki, ale również ze środowiskiem pracy i kulturą organizacyjną.

Rzeczywiste przykłady firm, w których udzielono pracownikom swobody, w skali jaka większości menedżerom nie mieści się w głowie, pokazują, że takie działanie obraca się w korzyść – pracownicy stają się zaangażowani, kreatywni i współodpowiedzialni za rozwój firmy. Richard Branson, twórca grupy Virgin, na którą składa się kilkaset firm dał pracownikom pełną swobodę w decydowaniu o terminach i długości urlopów, o ile w opinii pracownika biorącego urlop przerwa w pracy nie zaszkodzi firmie i jej klientom.

Te i inne rozwiązania, które na pozór mogą wydawać się oczywistą furtką do nadużyć, powodują, że paradoksalnie nadużyć jest mniej w porównaniu z tradycyjnym modelem zarządzania hierarchicznego. Pracownicy „swobodnych organizacji” rzadziej chorują, mają mniej absencji w pracy i nie wykorzystują urlopu w skali większej niż by to wynikało z kodeksów pracy. Są przy tym bardziej zaangażowani, lojalni wobec pracodawcy i mają poczucie bycia docenionym.

Taki sposób zarządzania może pracodawców przerażać. W świetle niedawno publikowanych badań ponad 80% Polaków ma problemy z odkładaniem obowiązków na później (tzw. prokrestynacją). Ponadto 15% badanych przyznaje, że odkłada na później zadania związane z pracą zawodową. Takie dane rodzą obawy pracodawców o jakość i terminowość wykonywanej pracy, szczególnie gdyby pozbawić pracowników nadzoru. Ale z drugiej strony psychologowie (np. prof. Adam Grant z Uniwersytetu Pensylwania i prof. Jihae Shin z Uniwersytetu Wisconsin) dowodzą, że pracownicy-prokrastynatorzy są bardziej kreatywni od tych wykonujących zadania od razu. Wskazują też, że niektórzy odkładają pracę na później, by wykonać ją lepiej niż są w stanie w danej chwili.

Sceptycy, którzy mają w tym miejscu niewątpliwie rację, powiedzą, że zmiana systemu zarządzania w środowiskach pracy, które już istnieją jest ryzykowna. Jest bowiem częsty typ osobowości pracownika, który lepiej czuje się w relacji podwładnego, gdzie trzeba wykonać określone zlecone zadania. Ludzie tacy miewają problemy z samodzielną organizacją pracy lub po prostu nie chcą odpowiadać za to, by pracę zorganizować.

Wnioski dla odważnych menedżerów

Bossless office dobrze sprawdza się w mniejszych organizacjach, gdzie relacje między pracownikami są bliskie, a charakter pracy nie wymaga stałej kontroli jakości przez menedżera. System warto rozważyć w firmach, gdzie liczy się kreatywność, zaangażowanie, innowacja, współpraca zespołowa oraz takie wartości jak współodpowiedzialność i poczucie wspólnoty.

Holokracja to przeniesienie środka ciężkości z kontroli środowiska pracy na koncentrację na rezultatach i celach. Elastyczność w podziale pracy, ustalanie otwartych godzin pracy czy urlopów jest dwustronną umową pracodawcy z pracownikami. Wprowadzenie w grupie Virgin swobody w zakresie urlopów wiązało się z zastrzeżeniem, że to pracownicy biorą odpowiedzialność za terminową realizację projektów i od tego mają uzależniać decyzje o urlopach. Przyjęcie przez pracownika warunków dających wygodę i autonomię rodzi poczucie zobowiązania i lojalności, co silnie wspiera odpowiedzialność za własne działania i uważność na działania innych zatrudnionych w firmie. To wszystko jest absolutną kwintesencją tego, czego oczekują dziś od pracodawców przedstawiciele pokolenia Y, które obecnie stanowi już 25% ogółu zatrudnionych.

Na rynku jest duża luka związana z niskim zaangażowaniem

Jeśli pracownicy działają w zgranym zespole, wzrasta ich zaangażowanie i efektywność (o zaangażowaniu pracowników pisaliśmy już w naszej Strefie). Warto w tym miejscu przypomnieć, że z badań wynika, iż w Polsce zaangażowanych w pracę jest jedynie 17% pracowników.

Otwarte systemy zarządzania, w których pracodawcy dzielą się odpowiedzialnością z pracownikami to wyzwania dla obu stron. Pracodawcy zmieniają sposób budowania zespołów i muszą wyzbyć się obaw przed utratą kontroli, dając ludziom większy kredyt zaufania. Pracownicy z kolei muszą odnaleźć się w nowej relacji pracodawca-pracownik, w środowisku, w którym liczy się odpowiedzialność za pracę, cele i organizację.